Wenn Top-Performer laut werden
Von Wut am Arbeitsplatz zur gelungenen Selbstführung
Wenn Führungskräfte laut, aggressiv oder zynisch werden, liegt die Ursache selten im Charakter, sondern fast immer in Überforderung, fehlender Selbstführung und unklaren Rollen. In vielen Organisationen gilt Leistung als Entschuldigung für Verhalten – bis die Situation kippt und niemand mehr weiß, wie man damit umgehen soll.
Also was tun, wenn aus dauerhaftem Druck Überforderung wird und sich diese in Wut, Aggression oder emotionalen Ausbrüchen am Arbeitsplatz zeigt?
Dieses Fallbeispiel aus unserem Führungskräftecoaching zeigt, wie gezielte Arbeit an Selbstführung und Emotionsmanagement nicht nur eine einzelne Führungskraft stabilisiert, sondern auch spürbare Wirkung auf Team, Zusammenarbeit und Organisation entfaltet.
Ausgangslage: Eine geschätzte Führungskraft am Limit
Die Führungskraft (mittleres Management) kam freiwillig ins Coaching, unterstützt durch den Vorstand. Alle Beteiligten hatten erkannt: Die Situation war kritisch.
Die Führungskraft galt als hochprofessionell, leistungsstark und engagiert – jemand, den man im Unternehmen unbedingt halten wollte. Gleichzeitig hatte sich das Verhalten in den Monaten zuvor deutlich verändert.
Aus Sicht des Umfelds zeigten sich:
- Schnippische, kurz angebundene Reaktionen
- Unangemessene Kommentare
- Lautstarke Aussagen und Beschimpfungen
- Eskalationen im Umgang mit Mitarbeitenden
- Zunehmende Spannungen mit dem Vorstand
Der Vorstand wusste nicht mehr, wie er mit der Führungskraft umgehen sollte. Trotz Wertschätzung war klar: So konnte es nicht weitergehen.
Im Erstgespräch formulierte die Führungskraft selbst sehr offen:
„Ich merke, wie ich auf 180 bin, wie die Leute das abbekommen und wie ich mit dem Vorstand umgehe. Ich weiß nicht mehr, wie ich das unter Kontrolle bringen soll.“
Die Persönlichkeit hinter der Eskalation
Im Coaching zeigte sich schnell: Es handelte sich nicht um eine „schwierige Persönlichkeit“, sondern um einen klassischen High Performer.
Typische Merkmale:
- Hoher innerer Anspruch
- Starkes Verantwortungsgefühl
- „Geht nicht, gibt’s nicht“-Haltung
- Hohe Präsenz für Mitarbeitende und Kund:innen
- Freude daran, Dinge selbst in die Hand zu nehmen und zu lösen
Gleichzeitig:
- Permanentes Ja-Sagen
- Zu viele parallele Aufgaben
- Kaum Abstand, um Überblick zu gewinnen
- Ständiges Funktionieren und Abarbeiten
- Kaum bewusste Steuerung der eigenen Zeit
Die Führungskraft setzte sich selbst massiv unter Druck – glaubte jedoch, dass dieser Druck von außen käme.
Das Umfeld: Mehr Aufgaben, weniger Ressourcen
Ein wesentlicher Verstärker war das organisatorische Umfeld.
Durch Sparmaßnahmen im Konzern, fehlende Nachbesetzungen und Kompetenzlücken hatten sich Aufgabenbereiche schleichend ausgeweitet.
Dieser Prozess verlief unbemerkt, bis er nicht mehr tragbar war.
Weitere Muster:
- Kaum Delegation, aus der Haltung heraus: „Wenn ich es selbst mache, ist es besser erledigt.“
- Verlust der Fähigkeit, zwischen dringend und wesentlich zu unterscheiden
- Termine wurden vom Umfeld in den Kalender eingetragen
Die Führungskraft bestimmte kaum noch selbst über ihre Zeit – ohne dies bewusst wahrzunehmen
Das Ergebnis war nicht nur Überlastung, sondern auch mangelnde Mitarbeiterführung und -entwicklung, weil Aufgaben nicht abgegeben wurden, obwohl es möglich gewesen wäre.
Coaching-Ziel: Emotionen in den Griff bekommen
Das Ziel war von Beginn an klar – sowohl für den Klienten als auch für den Vorstand:
- Wut und Aggression kontrollieren
- Emotionen besser managen
- Wieder professionell und wirksam führen
Die Führungskraft selbst hatte erkannt, dass „etwas nicht stimmt“ und suchte aktiv Unterstützung.
Maßnahmen: Selbstführung vor Methoden
1. Persönlichkeits- und Potenzialanalyse
Zu Beginn wurde eine fundierte Analyse durchgeführt:
Welcher Persönlichkeitstyp liegt vor?
Welche Motive treiben an?
Welche Ausprägungen sind in der aktuellen Rolle hilfreich – und welche kippen unter Druck?
Diese Basis war entscheidend, um nicht an Symptomen, sondern an Ursachen zu arbeiten.
2. Emotionsmanagement und Bewusstseinsarbeit
Im nächsten Schritt stand Emotionsmanagement im Zentrum:
- Welche Emotionen sind vordergründig wirksam?
- Wie äußern sie sich körperlich?
- Was liegt unter der Wut?
Die FÜHRUNGSKRAFT lernte:
- Emotionen frühzeitig zu erkennen
- sie zu benennen und zuzuordnen
- zu verstehen, warum sie entstehen
Ein zentrales Thema waren übernommene Erwartungshaltungen:
- Versprechen, die nicht haltbar waren
- Erwartungen, die nie explizit ausgesprochen wurden
- Unklare Rollengrenzen, insbesondere gegenüber dem Vorstand
3. Wahrnehmung, Glaubenssätze und Einflussbereiche
Durch gezielte Wahrnehmungsübungen im Arbeitsalltag lernte die Führungskraft:
- den eigenen körperlichen Zustand wahrzunehmen
- emotionale Eskalationen frühzeitig zu erkennen
- Trigger zu identifizieren
Parallel wurden:
- zugrunde liegende Glaubenssätze bearbeitet
- Einflussbereiche klar abgegrenzt
- Zuständigkeiten bewusst gemacht
Eine zentrale Erkenntnis:
Nicht alles liegt im eigenen Verantwortungsbereich – und nicht alles muss kontrolliert werden.
4. Zeitbewusstsein, Delegation und Kommunikation
Ein weiterer Schwerpunkt war der Umgang mit Zeit:
- Wer bestimmt über meinen Kalender?
- Welche Termine sind wirklich notwendig?
- Welche Aufgaben gehören zu meiner Rolle – und welche nicht?
In einem definierten Zeitraum wurden Aufgaben systematisch:
Eliminiert – reduziert – delegiert
Gleichzeitig arbeitete die Führungskraft daran,
- eigene Bedürfnisse rechtzeitig zu kommunizieren
- Themen anzusprechen, bevor sich Frust aufstaut
- konstruktive Reibung zuzulassen – auch gegenüber höheren Hierarchien
Ein wichtiges Learning:
Das „Wie“ der Umsetzung liegt in der Verantwortung der Führungskraft – auch wenn übergeordnete Ebenen andere Vorstellungen haben.
Ergebnisse: Von Eskalation zu Selbstwirksamkeit
Am Ende des Coaching-Prozesses zeigte sich eine deutliche Veränderung:
- Emotionen konnten frühzeitig erkannt, benannt und reguliert werden
- Wut wurde nicht unterdrückt, sondern in produktive Energie umgewandelt
- Viele unwesentliche Tätigkeiten wurden konsequent eliminiert
- Relevante Aufgaben wurden delegiert
- Die Selbstwahrnehmung verbesserte sich deutlich
Besonders wirksam:
- Konflikte wurden zeitnah angesprochen, nicht aufgeschoben
- Die Kommunikation mit dem Team wurde klarer und offener
- Mitarbeitende lernten, Themen selbst schneller anzusprechen
- Die Führungskraft lebte vor, was sie erwartete
In Summe führte dies zu:
- höherer Selbstführung
- spürbarer Entlastung
- besserer Arbeits- und Lebensqualität
- gesteigerter Selbstwirksamkeit im Team
Was dieses Fallbeispiel zeigt
Emotionale Eskalationen im Führungsalltag sind selten ein Charakterproblem. Meist sind sie ein Warnsignal für fehlende Selbstführung, unklare Grenzen und dauerhafte Überforderung.
Professionelles Führungskräftecoaching setzt genau dort an – bevor Leistungsträger:innen ausbrennen oder das Unternehmen verlassen.
Nehmen Sie es in die Hand!
Wenn Sie als Führungskraft merken, dass Druck, Emotionen oder Überlastung Ihre Wirksamkeit beeinträchtigen, ist Coaching kein Zeichen von Schwäche, sondern von Verantwortung.
Erfahren Sie mehr über unser Führungskräftecoaching und wie wir Führungspersönlichkeiten dabei unterstützen, Klarheit, Selbstführung und nachhaltige Wirkung zu entwickeln.
Nutzen Sie auch gerne die Möglichkeit eines kostenlosen Erstgesprächs (25min), online oder in unserer Praxis in 1030 Wien.
