Vom Führungskräftecoaching zur Organisationsentwicklung

Ausgangslage: Wachstum ohne Struktur – wenn Erfolg zur Belastung wird

Die Geschäftsführerin, um die es in diesem Fallbeispiel geht, startete ursprünglich als One-Women-Show, um eine Niederlassung in Österreich für ein erfolgreiches, im Ausland situiertes Unternehmen, schrittweise aufzubauen. Innerhalb weniger Jahre wuchs diese Niederlassung auf rund 20 Mitarbeitende.

Was nach Erfolg klingt, brachte eine enorme Herausforderung mit sich:
Die Geschäftsführerin war von Beginn an für alles verantwortlich – operative Themen, Kunden, Mitarbeitende, Prozesse, Organisation, Entscheidungen. Mit dem Wachstum blieb die Arbeitsweise jedoch lange gleich.

Die Folge:

• Sie rannte ihren Aufgaben hinterher
• War ständig im operativen Modus
• Hatte keine Zeit für Strategie
• Erlebte dauerhaften inneren Druck, Getriebenheit und Anspannung
• Beschrieb ein Gefühl von „ständig unter Strom stehen“

Physisch und mental zeigte sich das deutlich: ein dauerhaft erhöhter Stresslevel, innere Unruhe, hohe Cortisolbelastung – ein Zustand, den viele Führungskräfte zwar als „normal“ akzeptieren, der aber langfristig weder gesund noch wirtschaftlich sinnvoll ist.

An diesem Punkt kam sie ins Führungskräftecoaching.

Der Coaching-Anlass: Entlastung als legitimes Führungsziel

Die initialen Coaching-Ziele waren klar – und bewusst niedrigschwellig formuliert:

• Entlastung
• Besserer Umgang mit Druck
• Abgrenzung lernen
• Nein-sagen können

Zunächst ging es ausschließlich um Selbstführung – und darum, abzugeben, den Stresslevel sukzessive zu senken und wieder handlungsfähig zu werden.

Ein entscheidender Punkt:
Gutes Coaching setzt nicht sofort bei Tools oder Strukturen an, sondern beim Menschen in der Führungsrolle. „Systemisches“ Coaching bedeutet allerdings das (berufliche und familiäre) Umfeld dieses Menschen mitzubedenken und den Coachee so besser verstehen zu lassen, wie es zu eigenen – aktuell vorherrschenden Strategien - im Umgang mit ihrer Situation gekommen ist.

Phase 1: Selbstführung als Fundament wirksamer Führung

In den ersten Coaching-Sessions stand daher ausschließlich die Selbstführung der Geschäftsführerin im Fokus. Ziel war es, Bewusstsein zu schaffen:

• Wie gestaltet sie ihren Tag?
• Welche inneren Antreiber wirken?
• Warum landet alles bei ihr?
• Welche Muster führen dazu, dass sie ständig im Operativen feststeckt?

Ein zentrales Element war die bewusste Wahrnehmung:
Wie fühlt sich ihr Arbeitstag an?
Wo entsteht Druck?
Welche Aufgaben geben Energie – welche rauben sie?

Durch konkrete Reflexionsaufgaben zwischen den Sessions begann sie zu erkennen, welche Tätigkeiten sie „weg haben“ wollte, welche sie reduzieren kann & sollte – und welche gar nicht zu ihrer Rolle passen.

An diesem Punkt vollzog sich ein entscheidender Perspektivenwechsel:
Aus dem Wunsch nach persönlicher Entlastung entstand die Erkenntnis, dass eine entscheidende Komponente der Entlastung das Thema Struktur und Führung war – nicht die eigene Leistungsfähigkeit.

Phase 2: Vom persönlichen Thema zur Organisationsentwicklung

Je klarer ihre eigene Rolle wurde, desto deutlicher zeigte sich:
Das Unternehmen war gewachsen – die Organisation & Rollenverteilung wuchs aber nicht mit.

Im Coaching entstand Schritt für Schritt:

• Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten
• Die Fähigkeit, Aufgaben bewusst abzugeben
• Das Verständnis des Nutzens, nicht alles selbst zu lösen – sondern Verantwortlichkeiten zu übertragen

Ein zentrales Learning war dabei besonders wirksam:
Die Geschäftsführerin erkannte, dass sie aus dem Glauben heraus, „es selbst schneller zu erledigen“, rund 30 % der Arbeit ihrer zentralen Schlüssel-Mitarbeitenden übernommen hatte.

Kurzfristig vermeintlich effizient – langfristig hochgradig ineffektiv und demotivierend für kompetentes Personal.

Im Coaching lernte sie:

• Nein zu sagen, ohne Schuldgefühle
• Verantwortung dort zu lassen, wo sie hingehört

Mitarbeitende zu befähigen, statt Lösungen vorzugeben

Struktur schafft Umsatz – nicht umgekehrt

Ein entscheidender Wendepunkt im Coaching war die Erkenntnis:

Erst wenn Strukturen stehen, kann nachhaltiger Umsatz entstehen.

Daraufhin begann ein klar strukturierter Organisationsentwicklungsprozess – ausgehend von ihrer veränderten Führungsrolle:

• Definition klarer Rollenprofile
• Festlegung von Inhalten und Verantwortlichkeiten
• Aufbau eines Organigramms
• Sichtbarmachen von Personallücken

Erst jetzt wurde klar, wo tatsächlich nachbesetzt werden muss – und warum. Neueinstellungen erfolgten nicht mehr reaktiv, sondern gezielt entlang der Struktur.

Das Ergebnis:
Die Organisation wurde aufgeclustert, Zuständigkeiten klar, Entscheidungswege verkürzt.

Messbare Ergebnisse: Persönliche Entlastung & wirtschaftliche Wirkung

Bereits nach rund sechs Monaten Coaching zeigten sich deutliche, messbare Veränderungen:

Auf persönlicher Ebene:

• Deutlich mehr Überblick und Klarheit
• Rückzug aus operativen Bereichen
• 80 % weniger E-Mails
• Mehr Zeit für strategische Themen
• Mehr Zeit für ihr Privatleben – insbesondere für ihren Mann, der bereits in Pension ist
• Spürbar mehr Leichtigkeit und innere Ruhe

Auf Führungsebene:

• Regelmäßige Mitarbeitergespräche
• Mehr Feedbackkultur
• Ein verinnerlichtes Coaching-Mindset:
  Mitarbeitende entwickeln Lösungen selbst und präsentieren diese – statt Aufgaben „nach oben“ zu delegieren

Auf Unternehmensebene:

• Neueinstellungen beginnen sich wirtschaftlich zu rechnen
• Fokus auf Schlüsselkunden
• Klare strategische Marketingziele

Die Geschäftsführerin arbeitet am Unternehmen, nicht mehr nur im Unternehmen

Warum Coaching ein strategisches Investment ist

Dieses Fallbeispiel zeigt eindrucksvoll, was viele Entscheider:innen unterschätzen:

Führungskräftecoaching ist kein Luxus und kein Wellness-Tool.
Es ist ein strategisches Investment in:

• Entscheidungsqualität
• Führungswirksamkeit
• Organisationsstruktur
• Wirtschaftlichen Erfolg

Besonders in Wachstumsphasen, bei Arbeitskräftemangel und steigender Komplexität entscheidet die Qualität der Selbstführung über den Erfolg des gesamten Unternehmens.